在歷經(jīng)了長久的傳統(tǒng)經(jīng)營模式之后，要跳出禁錮轉(zhuǎn)變成為精益企業(yè)不可能一蹴而就，需要經(jīng)歷漫長且曲折的準(zhǔn)備期。


　　在全球化的競爭背景下，中國制造業(yè)若想擁有持久的競爭優(yōu)勢和持續(xù)的發(fā)展，僅僅依靠低勞動力成本是不夠的。中國制造業(yè)的企業(yè)管理創(chuàng)新狀況和管理信息化水平，對中國能否實現(xiàn)從制造業(yè)大國到制造業(yè)強國的轉(zhuǎn)變具有決定性的影響。


　　精益生產(chǎn)是大勢所趨


　　從20世紀(jì)初期到現(xiàn)在，世界制造企業(yè)管理的技術(shù)發(fā)展和模式創(chuàng)新可劃分為20世紀(jì)初到60年代的傳統(tǒng)管理和20世紀(jì)70年代以后的現(xiàn)代管理兩個階段。在20世紀(jì)初期，企業(yè)競爭力主要體現(xiàn)在大批量生產(chǎn)、提高勞動生產(chǎn)率以及降低生產(chǎn)成本的能力上。20世紀(jì)60年代以后，隨著西方發(fā)達國家工業(yè)化進程的完成，企業(yè)間的競爭重點由數(shù)量轉(zhuǎn)向質(zhì)量和品種，高質(zhì)量、多品種逐漸成為企業(yè)間競爭制勝的關(guān)鍵要素。20世紀(jì)70年代以來，人們對服務(wù)、產(chǎn)品可靠性等方面的要求日益提高，以高質(zhì)量、多品種和快節(jié)奏為目標(biāo)的制造業(yè)企業(yè)管理模式成為企業(yè)增強競爭力、尋求生存和發(fā)展的必然之舉。世界各國針對大量生產(chǎn)模式的不足，對制造管理技術(shù)和模式進行了眾多創(chuàng)新，包括制造資源計劃(MRPⅡ)、準(zhǔn)時化生產(chǎn)(JIT)、柔性生產(chǎn)(FMS)、精益生產(chǎn)、企業(yè)資源計劃(ERP)、供應(yīng)鏈管理(SCM)、靈捷制造(AM)和大規(guī)模定制生產(chǎn)等。


　　這些管理模式創(chuàng)新和發(fā)展的趨勢是在滿足高質(zhì)量、低成本目標(biāo)的前提下最大程度地提高企業(yè)的靈活性和速度，盡可能保持大規(guī)模生產(chǎn)管理模式的高質(zhì)量、高可靠性和低成本的優(yōu)勢，最大可能地提高企業(yè)生產(chǎn)制造的品種適應(yīng)性、市場快速反應(yīng)性。


　　上海日立電器有限公司(簡稱上海日立)作為世界領(lǐng)先的空調(diào)壓縮機制造供應(yīng)商，正在摸索和探討制造業(yè)企業(yè)管理的新趨勢、新思路，無論從大力推進企業(yè)文化的角度，還是從管理模式日趨信息化的角度來看，這都是拉近與世界先進制造業(yè)管理模式的一種嘗試和探索。


　　精益生產(chǎn)(Lean Production，LP)，又稱精良生產(chǎn)，就是及時制造，消滅故障，消除一切浪費，向零缺陷、零庫存進軍。它致力于改進生產(chǎn)流程中的每一道工序，盡最大可能消除價值鏈中一切不能增加價值的活動，提高勞動利用率，消滅浪費，按照顧客訂單生產(chǎn)的同時最大限度降低庫存。精益生產(chǎn)集準(zhǔn)時化生產(chǎn)和柔性制造的優(yōu)點于一體，在質(zhì)量管理上貫徹6個西格碼的質(zhì)量管理原則，不是依靠檢查，而是從產(chǎn)品開始設(shè)計時就把質(zhì)量問題考慮進去，確保每一個產(chǎn)品只能嚴(yán)格地按照惟一正確的方式生產(chǎn)和安裝;在庫存管理上，體現(xiàn)了節(jié)約成本的原則，在滿足顧客需求和保持生產(chǎn)線流動的同時，做到了產(chǎn)成品庫存和在制品庫存最低;精益企業(yè)里員工被賦予了極大的權(quán)利，真正體現(xiàn)了員工當(dāng)家作主的精神，并且企業(yè)人事組織結(jié)構(gòu)趨于扁平化，消除了上級與下級之間相互溝通的隔閡，做到企業(yè)上下一條心。所有這一切都體現(xiàn)了降低成本、提高產(chǎn)品競爭力的要求。說精益生產(chǎn)是一種管理模式并不夠確切，它更應(yīng)該被定義成一種全新的企業(yè)文化。它作為一種管理理念、企業(yè)文化滲透在生產(chǎn)的每個環(huán)節(jié)和細(xì)節(jié)中。在歷經(jīng)了長久的傳統(tǒng)經(jīng)營模式之后，要跳出禁錮轉(zhuǎn)變成為精益企業(yè)不可能一蹴而就，需要經(jīng)歷漫長且曲折的準(zhǔn)備期，也需要得到企業(yè)上下的一致認(rèn)同和配合?？梢哉f，推行精益生產(chǎn)是個大變革、大挑戰(zhàn)。


　　實施精益生產(chǎn)的現(xiàn)狀


　　正如管理一樣，精益生產(chǎn)并沒有固定的模式能適用于各種類型的企業(yè)。企業(yè)必須根據(jù)自身的企業(yè)文化和組織結(jié)構(gòu)，以及人員的素質(zhì)、行業(yè)特點、規(guī)模大小和經(jīng)濟實力選擇適當(dāng)?shù)墓ぞ吆头椒ㄟM行有效的管理。上海日立根據(jù)目前的生產(chǎn)規(guī)模和企業(yè)文化，施行了以下幾種精益生產(chǎn)的工具和方法：


　　現(xiàn)場5S管理


　　“5S”是整理、整頓、清掃、清潔和素養(yǎng)這5個詞的縮寫，起源于日本。5S是創(chuàng)建和保持組織化、整潔和高效的工作場地的過程和方法，可以教育和養(yǎng)成良好“人性”習(xí)慣。上海日立定期設(shè)置專人監(jiān)督、抽查生產(chǎn)現(xiàn)場的5S工作。


　　準(zhǔn)時化生產(chǎn)(JIT)


　　準(zhǔn)時化生產(chǎn)(Just in Time)，其基本思想是“只在需要的時候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。這種生產(chǎn)方式的核心是追求一種無庫存或使庫存達到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。


　　看板管理(Kanban)


　　Kanban是個日語名詞，表示一種掛在或貼在容器或一批零件上的標(biāo)簽或卡片，或流水線上各種顏色的信號燈、電視圖象等?？窗蹇梢宰鳛榻涣鲝S內(nèi)生產(chǎn)管理信息的手段?？窗蹇ㄆ喈?dāng)多的信息并可以反復(fù)使用?？窗骞芾砟軠p少生產(chǎn)的盲目性和生產(chǎn)秩序的混亂，以便消除一切無效勞動和資源的浪費;在生產(chǎn)過程中及時揭露各種矛盾，以便采取措施解決矛盾、改善質(zhì)量和提高生產(chǎn)效率。


　　零庫存管理


　　把庫存當(dāng)作解生產(chǎn)和銷售之急的做法猶如飲鴆止渴。因為庫存會掩蓋許多生產(chǎn)中的問題，還會滋長工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的資金。在實施精益生產(chǎn)的企業(yè)里，庫存被認(rèn)為是最大的浪費，必須消滅。上海日立的計劃部門對庫存有著嚴(yán)格的控制和管理，設(shè)定了用以應(yīng)對設(shè)備故障或突發(fā)停機等的最低安全庫存，定期結(jié)合現(xiàn)場運作狀態(tài)對安全庫存數(shù)量進行調(diào)整，并將庫存資金周轉(zhuǎn)率作為公司重要的KPI指標(biāo)，大力推行和嚴(yán)格貫徹零庫存的管理思想。


　　全面生產(chǎn)維護(TPM)


　　TPM是以全員參與的方式，創(chuàng)建設(shè)計優(yōu)良的設(shè)備系統(tǒng)，提高現(xiàn)有設(shè)備的利用率，實現(xiàn)安全性和高質(zhì)量，防止故障發(fā)生，從而使企業(yè)達到降低成本和生產(chǎn)效率全面提高的目標(biāo)。在上海日立，制造現(xiàn)場TPM表現(xiàn)為以下幾種方式：1)例行維修。操作工和維修工每天需要定期對機器進行保養(yǎng)。 2)預(yù)測性維修。利用測量分析技術(shù)預(yù)測潛在的故障，保證生產(chǎn)設(shè)備不會因機器故障而造成時間上的損失。做到未雨綢繆，防患于未然。 3)預(yù)防性維修。為每一臺設(shè)備編制檔案，記錄所有的維修計劃和維修記錄。對機器的每一個零部件都做好徹底、嚴(yán)格的保養(yǎng)，適時更換零部件，保證機器不發(fā)生意外故障。4)立即維修。當(dāng)有故障發(fā)生時，維修人員能召之即來，隨叫隨到，及時處理。


　　由于要實現(xiàn)精益生產(chǎn)，確保生產(chǎn)流程的連續(xù)，兩道工序之間已經(jīng)最大程度降低了庫存，若機器一旦發(fā)生故障，整個生產(chǎn)線就會癱瘓。所以消除停機時間，對維持連續(xù)生產(chǎn)，真正實現(xiàn)精益有著重大的意義。


　　生產(chǎn)線平衡設(shè)計及單件流


　　為了實現(xiàn)“零”庫存，上海日立著力將傳統(tǒng)的批量生產(chǎn)排隊供應(yīng)方式向單件生產(chǎn)流程轉(zhuǎn)變。在單件生產(chǎn)流程中，基本上只有一個生產(chǎn)件在各道工序之間流動，整個生產(chǎn)過程隨單件生產(chǎn)流程的進行而永遠(yuǎn)保持流動。理想的情況是，在相鄰工序之間沒有在制品庫存。上海日立為了實現(xiàn)單件生產(chǎn)流程和確保生產(chǎn)過程的流動性對生產(chǎn)線及工序排布做了大量的平衡設(shè)計。在不間斷的連續(xù)生產(chǎn)流程里，必須平衡生產(chǎn)單元內(nèi)每一道工序，要求完成每一項操作花費大致相同的時間。合理地安排工作計劃和操作人員，避免一道工序的工作載荷忽高忽低。這些措施的目標(biāo)是使每項操作或一組操作與生產(chǎn)線的單件產(chǎn)品生產(chǎn)時間相匹配。如果能夠嚴(yán)格按照單件產(chǎn)品生產(chǎn)時間組織生產(chǎn)，那產(chǎn)品的庫存自然就會降到最低限度。


　深入推行精益生產(chǎn)


　　推行精益生產(chǎn)對于企業(yè)來說可謂一場革新，它不是某一個部門的事情，也不是一個短期的運動。在這種革新中，硬件的改造(如布局優(yōu)化等)只占到30%，70%為軟環(huán)境的改善，包括組織支持、能力培養(yǎng)、氛圍形成和獎勵機制等等。精益生產(chǎn)方式的推進過程，就是一個創(chuàng)新企業(yè)文化沉淀的過程。革新并非速成之工，精益生產(chǎn)可比作為一門功夫。所謂功夫，就是要勤加練習(xí)，不是讀兩本書，搞個設(shè)備布局優(yōu)化就叫做精益生產(chǎn)，欲速則不達。上海日立力圖打造世界級精益制造工廠，提倡制造精益“七個零”，即“零”不良、“零”災(zāi)害、“零”浪費、“零”停滯、“零”故障、“零”庫存和“零”機種切換。上海日立在推行精益生產(chǎn)的革新之路上才剛剛啟程邁步，需要學(xué)習(xí)、借鑒并改善的不足為數(shù)不少。譬如：1)現(xiàn)場管理尚不到位。日常的5S管理比較注重形式，留于應(yīng)對上級部門的檢查，尚未從員工意識上普及5S管理。生產(chǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)化做得不夠，要么生產(chǎn)過程沒有標(biāo)準(zhǔn)化，要么標(biāo)準(zhǔn)不完善，制定不合理。設(shè)備保養(yǎng)機制形成，但執(zhí)行力度不夠，設(shè)備故障較多，停機次數(shù)頻繁，總體利用率還沒達到理想目標(biāo)。2)生產(chǎn)運作系統(tǒng)性不強?，F(xiàn)場缺乏系統(tǒng)性的培訓(xùn)，加之人員流動比較頻繁，操作人員的普遍素質(zhì)不高，對精益的認(rèn)識比較表層，部分人員生產(chǎn)理念落后，沒有形成以客戶訂單需求為中心的生產(chǎn)運作理念。在向精益生產(chǎn)模式轉(zhuǎn)變的過程中，傳統(tǒng)生產(chǎn)模式遺留的問題還未得到徹底的解決。諸如，中間在制品過多，占用了較大的資金和廠房空間，掩蓋了過程中的問題;系統(tǒng)反饋速度不及時，有延時的現(xiàn)象。3)企業(yè)上下對實施精益生產(chǎn)尚未形成共識，員工素養(yǎng)有待提高。只有上下統(tǒng)一認(rèn)識，徹底貫徹精益的思想，才能避免執(zhí)行力斷層、停留于表面的現(xiàn)象，融會貫通地將精益落實到實處。


　　為了提高精益生產(chǎn)的效率，提升企業(yè)形象，上海日立花費了很大的精力。


　　首先，上海日立把握制造企業(yè)管理的新趨勢，近年來投入了大量的資金用于企業(yè)內(nèi)部及制造現(xiàn)場的信息化管理系統(tǒng)建設(shè)。目前采用信息化技術(shù)是實現(xiàn)精益生產(chǎn)的一個重要途徑，信息技術(shù)與制造技術(shù)的融合將進一步給制造技術(shù)帶來巨大的、革命性的變化。信息技術(shù)的應(yīng)用將大大提高制造裝備的精度與效率，并實現(xiàn)自動化與智能化。目前制造業(yè)所采用的信息化技術(shù)包括ERP、CRM、SCM 、MES和APS等。


　　其次，努力培育精益企業(yè)文化。這點最不容易，因為實施精益生產(chǎn)，其實需要改變很多人的固有思維和做事方式，容易受到部分人的抵觸和反對。站在顧客的立場考慮問題、追求完美、團隊合作、持續(xù)改善、快速反應(yīng)和主人翁精神等都是說起來容易，做起來難。為了培育精益企業(yè)文化，高層管理人員的思想首先要改變，改變的過程正是管理層團隊獲得新知以及運用這種知識去制訂企業(yè)未來發(fā)展計劃的過程。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要身體力行，才能帶動員工。同時，精益生產(chǎn)不可以淪為企業(yè)對外吹噓的“皇帝的新裝”。事實上，如果精益管理流于形式的話，帶來的弊病會使企業(yè)和員工都痛苦不堪。企業(yè)在導(dǎo)入精益生產(chǎn)的時候要注意員工的反應(yīng)和意見，最大程度調(diào)動員工的積極性和主動性。培養(yǎng)精益企業(yè)文化，就是要做到企業(yè)上下一條心，員工與企業(yè)有同舟共濟的精神。


　　精益生產(chǎn)發(fā)展到今天，已經(jīng)不僅僅是一種生產(chǎn)方式，而是一種管理思想，一種管理原則。其核心思想是“通過消除非增值(浪費)活動來縮短生產(chǎn)流程”。其實施過程則因地而異，必須根據(jù)企業(yè)的具體業(yè)務(wù)內(nèi)容和生產(chǎn)技術(shù)來制定適合具體情況的解決方案。精益生產(chǎn)并非是一套可以從其他企業(yè)照抄過來的一成不變的程序，甚至連豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的根本原則都必須進行這樣或那樣的調(diào)整來適應(yīng)具體的情況。上海日立在實施精益生產(chǎn)的過程中，更能深刻地體會到精益生產(chǎn)是一種靈活的理念，不是一套可以硬性拷貝的工具。企業(yè)必須將精益生產(chǎn)的實施上升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度，充分理解精益生產(chǎn)的真諦，并靈活結(jié)合企業(yè)自身特點構(gòu)筑適合的精益系統(tǒng)，才能充分發(fā)揮出精益生產(chǎn)的強大生命力。因為企業(yè)的精益文化貫穿了價值創(chuàng)造的全過程——從概念到投產(chǎn)的設(shè)計過程、從定貨到送貨的信息流通處理過程、從原材料到成品的物質(zhì)轉(zhuǎn)換過程以及全生命周期的支持和服務(wù)過程，涉及每一個部門。每一個員工，包括最高領(lǐng)導(dǎo)層的身體力行尤為重要。


　　學(xué)習(xí)和實踐精益管理，是一件必須長期持之以恒的事情，豐田花了近35年的時間才取得驚世的成就。對于正處于迅速成長期的中國企業(yè)而言，急于求成的浮躁心態(tài)是精益生產(chǎn)取得成功的最大障礙。雖然精益生產(chǎn)可以在短期內(nèi)就取得顯著的效果，但精益生產(chǎn)沒有止境，加上競爭環(huán)境的不斷變化，企業(yè)必須堅持“持續(xù)改善”。實踐精益生產(chǎn)，沒有魔術(shù)，沒有秘方，一切都要靠企業(yè)自己的團隊去學(xué)習(xí)和實踐。