精益變革.服務(wù)中國
深圳合知創(chuàng)行管理咨詢有限公司
總經(jīng)理 徐明強(qiáng)
從事企業(yè)精益化管理變革咨詢20余年，我們與眾多的制造業(yè)企業(yè)經(jīng)營者接探討與交流，其中的先知先覺者都有兩個共同的認(rèn)識：一是中國企業(yè)在經(jīng)歷近二十年粗放式的發(fā)展后，要在今后的市場競爭里長期發(fā)展，必須轉(zhuǎn)型升級，從“機(jī)會導(dǎo)向型”企業(yè)轉(zhuǎn)型為“能力導(dǎo)向型”企業(yè)，學(xué)會真正從“人口紅利”中要效益轉(zhuǎn)變?yōu)閺摹肮芾砑t利”中要效益。二是中國企業(yè)的管理轉(zhuǎn)型應(yīng)該學(xué)習(xí)借鑒西方管理理論和實踐，不必非得完全自己“摸著石頭過河”去交冤枉學(xué)費(fèi)，也就是常說的“站在巨人的肩膀”去提升自己的管理水平。
但是我們的經(jīng)營者卻發(fā)現(xiàn)，站在巨人的肩膀上開展的管理轉(zhuǎn)型也有不少的困惑，比較典型的困惑有：“為什么企業(yè)引進(jìn)了這么多的管理理論，不但沒起作用，反倒添亂？”“這些理論聽起來都有道理，為什么在企業(yè)里就是沒辦法執(zhí)行？”“是不是我們企業(yè)實際情況比較特殊，企業(yè)員工素質(zhì)又低，所以這些洋理論在我們這行不通？”“企業(yè)里的干部和員工為什么就是不能理解我的想法，我想干的事都沒法做？”
要想解答這些企業(yè)經(jīng)營者的困惑，我們先得了解這些企業(yè)學(xué)習(xí)和實踐管理理論的過程。在中國企業(yè)經(jīng)營者開始熱衷學(xué)習(xí)西方管理的這十來年里，西方上百年積累的各式各樣管理理論和實踐經(jīng)驗紛至沓來，像流行歌曲一樣你方唱罷我登場，讓中國這些尚未具備鑒別能力的“粉絲”們既激動又困惑。出于提升管理水平的良好愿望，加上學(xué)習(xí)新管理理論的激動心情，企業(yè)經(jīng)營者將各種看（或聽）起來很美的管理理論通過培訓(xùn)、咨詢或聘請職業(yè)經(jīng)理人等形式引入企業(yè)，“全面質(zhì)量管理”、“ISO9000”、“5S”、“精益生產(chǎn)”、“6σ”、“藍(lán)海戰(zhàn)略”、“全面預(yù)算”、“績效管理”齊齊上陣。經(jīng)營者們認(rèn)為，這樣全副武裝的企業(yè)應(yīng)該是非常強(qiáng)大，戰(zhàn)無不勝吧！但讓他們困惑的是，裝備了這么多先進(jìn)管理理論，企業(yè)的管理不但沒有上一個臺階，反倒比以前更為混亂，企業(yè)的業(yè)績也每況愈下。
我們在這些企業(yè)看到各式各樣的現(xiàn)象。一種現(xiàn)象是，這些先進(jìn)的管理理論相互之間似乎并不買賬，同樣的事情在不同的理論指導(dǎo)下有不同的解決方案，讓人們不知所措。還有一種現(xiàn)象，企業(yè)在短短幾年內(nèi)引入大量的管理理論，讓企業(yè)里的人們應(yīng)接不暇，最終管理理論的實踐演變成了一場場“運(yùn)動”，“運(yùn)動”降溫后幾乎不產(chǎn)生任何成效，卻冷了企業(yè)里的人心，員工對新事物產(chǎn)生了懷疑和抵觸情緒。我們甚至看到更為嚴(yán)重的現(xiàn)象是，管理理論成了各個部門爭奪資源和影響力的道具，在一家企業(yè)主導(dǎo)“精益生產(chǎn)”的制造部門和主導(dǎo)“6σ”的質(zhì)量部門由于相互較勁，影響了企業(yè)原本正常的經(jīng)營工作。而在另外一家企業(yè)我們看到的是，空降的總經(jīng)理鞠躬盡瘁想將一身所學(xué)施展于企業(yè)里，挽救這家陷入困境的企業(yè)，而這位極負(fù)使命感的總經(jīng)理的所作所為卻得不到他想拯救的人們的認(rèn)同，和企業(yè)的管理層及員工漸行漸遠(yuǎn)，最后被迫離開，成了職業(yè)經(jīng)理人“壯志未酬身先死”的典型案例。
有人形象地描述了中國企業(yè)學(xué)習(xí)和實踐管理理論的三個階段，學(xué)習(xí)理論時是聽得非?！凹印?，回到企業(yè)一“沖動”就開干，最后經(jīng)歷幾次挫折后就“不動”，繼而發(fā)出感慨：“不轉(zhuǎn)型是等死，轉(zhuǎn)型是找死”。以上種種經(jīng)營者的困惑正是在這樣學(xué)習(xí)實踐過程中產(chǎn)生的。
那么問題出在哪里？我們認(rèn)為出現(xiàn)以上困惑的原因主要有兩個。
其一，未能基于企業(yè)目標(biāo)和現(xiàn)狀，系統(tǒng)整合各項管理理論，實現(xiàn)各項管理職能及理論的協(xié)同效應(yīng)。中國的企業(yè)就如一個長期營養(yǎng)不良的孩子，家長忽然一夜之間明白要增強(qiáng)孩子體質(zhì)，于是找來各式各樣的補(bǔ)藥，一股腦全塞進(jìn)了孩子的嘴里，結(jié)果孩子整出了毛病，然后家長怪罪這些補(bǔ)藥有問題。因此相對從前盲目的引進(jìn)管理理論的方式，我們認(rèn)為更為可取的方式是：企業(yè)首先應(yīng)明確自己的發(fā)展目標(biāo)，對企業(yè)自身做深入調(diào)研，把握企業(yè)現(xiàn)狀，然后不斷提升學(xué)習(xí)和辨別能力，清楚認(rèn)識各種管理理論的原理和功效，梳理出企業(yè)所需的管理理論以及這些理論之間相互作用的結(jié)構(gòu)和邏輯關(guān)系，最后探索出適合自己企業(yè)一套相互協(xié)同的管理理論體系，并在尊重這些理論之間的相互關(guān)系前提下按照一定的先后順序逐漸引入企業(yè)的管理實踐中。
其二，未能遵循變革規(guī)律，引導(dǎo)企業(yè)里人們思維和行為的轉(zhuǎn)變。大部分的企業(yè)經(jīng)營者并沒有認(rèn)識到管理轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)變的并不僅僅是表面上的工作流程、工作方式，更深層次的是在轉(zhuǎn)變企業(yè)里人們的思想和行為。我們在管理轉(zhuǎn)型過程中碰到的不單是管理科學(xué)的課題，還有行為科學(xué)（組織行為學(xué)）的課題，而大部分經(jīng)營者忽略了這個課題。J·佩帕德和P·羅蘭在《業(yè)務(wù)流程再造精要》中提到了人們對變革的兩種不同的反應(yīng)，一種情況是“無察覺→震驚→否認(rèn)→接受→搜尋→行動”，另一種情況是“無察覺→震驚→否認(rèn)→中綴”，在第二種情況下，由于變革溝通不足，人們在否認(rèn)階段停步不前，變革將會失敗。因此企業(yè)應(yīng)學(xué)習(xí)和掌握變革的規(guī)律，遵循變革的規(guī)律推行管理轉(zhuǎn)型。被譽(yù)為“變革之父”的美國哈佛大學(xué)教授約翰·科特提出了變革需遵守的六個步驟“樹立危機(jī)意識，明確愿景，組建變革領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，凸顯短期成效，審視和修訂變革，固化變革成果”。企業(yè)轉(zhuǎn)型必須關(guān)注兩條主線，一條是業(yè)務(wù)線，一條是變革線，我們要將需要改變的工作流程和工作方式與轉(zhuǎn)變?nèi)藗冃袨榈牟襟E有效結(jié)合，始終關(guān)注變革過程中與員工的溝通，才能促成人們真正接受新的事物，積極主動投入企業(yè)管理轉(zhuǎn)型行動中，企業(yè)轉(zhuǎn)型成功才是可以預(yù)期的。
“合知創(chuàng)行”在近十年咨詢實踐中，與合作伙伴共同努力，探索制造企業(yè)管理轉(zhuǎn)型、實現(xiàn)智能制造整體解決方案和實現(xiàn)路徑，能夠以精益化管理思想為指南、以自動化和數(shù)字化為手段，推動企業(yè)向更高管理水平、更強(qiáng)競爭能力的方向發(fā)展，雖歷經(jīng)坎坷卻因頗有收獲而倍感欣慰。探索過程中有兩個關(guān)鍵詞時時出現(xiàn)并愈發(fā)顯示其重要性，其一是“系統(tǒng)”，其二是“變革”。“系統(tǒng)”強(qiáng)調(diào)我們的咨詢體系是建立精益化、自動化、數(shù)字化的三化融合管理模式，要將各個管理職能和相應(yīng)的管理理論整合成有機(jī)的三化融合系統(tǒng)管理模式，發(fā)揮企業(yè)管理1+1>2整體效應(yīng)；“變革”強(qiáng)調(diào)我們必須認(rèn)識到管理不僅僅在于“知”，更在于“行”，在企業(yè)轉(zhuǎn)型的管理實踐中我們要運(yùn)用好變革的規(guī)律，充分尊重和引導(dǎo)變革中人們的行為，創(chuàng)造堅實有效的變革行動。路漫漫其修遠(yuǎn)兮，愿與主動轉(zhuǎn)型尋求長期發(fā)展的企業(yè)同行。